Chaque été, pendant la période la plus occupée de notre année, certaines catégories de courriels professionnels de ma boîte directe peuvent attendre plusieurs semaines avant que je les consulte.
C’est volontaire.
En juillet et en août, mes priorités changent. À l’Auberge des 21, l’hébergement affiche souvent complet, notre équipe augmente considérablement et nos forfaits estivaux ajoutent plusieurs opérations à notre quotidien. Nous gérons les réservations, les billets associés aux activités incluses dans certains forfaits, notamment les croisières sur le fjord et La Fabuleuse, ainsi que les déjeuners et les soupers prévus dans ces forfaits. Ces repas sont offerts uniquement dans ce contexte puisque l’Auberge n’exploite pas de restaurant.
Dans une petite entreprise comme la nôtre, les rôles restent très proches du terrain. Pendant cette période, mes journées peuvent commencer vers 6 h et se terminer vers 20 h, selon les besoins des opérations. Je choisis d’être le plus possible là où l’activité se déroule.
Je suis à la réception pour soutenir l’équipe lors des arrivées, accueillir les clients, prendre le temps de leur parler et répondre à leurs questions. Le soir, j’accueille personnellement ceux qui viennent prendre le souper inclus dans leur forfait. Le lendemain matin, je reste disponible pendant le déjeuner alors que certains commencent à quitter l’Auberge. Ces moments nous permettent d’échanger une dernière fois, de connaître leurs impressions et parfois de leur suggérer un dernier arrêt ou une activité à découvrir avant de reprendre la route.
Cette implication se vit aussi avec l’équipe. Nous vérifions une à une les notes associées aux arrivées afin de repérer les demandes particulières et de voir ce que nous pouvons raisonnablement faire pour y répondre. Nous travaillons ensemble à maintenir la qualité des chambres, nous ajustons nos priorités selon la réalité de la journée et chacun contribue là où son aide est nécessaire.
À cela s’ajoute toute la partie moins visible : les plateformes de réservation en ligne, les fournisseurs, les achats, les bris, les imprévus, les décisions de gestion et les ajustements qu’entraîne inévitablement une période de fort achalandage.
J’aime cette proximité avec les opérations. Participer directement à l’expérience de nos clients fait partie des dimensions de mon travail auxquelles je suis particulièrement attachée. Mais pour pouvoir y consacrer réellement mon énergie, j’ai aussi dû apprendre à reconnaître ce qui n’a pas besoin de moi immédiatement.
Et pendant tout ce temps, les courriels continuent d’arriver.
Tous les courriels n’ont pas la même urgence
Faire volontairement attendre certains courriels suppose d’abord de savoir précisément lesquels peuvent attendre.
Notre adresse générale, utilisée notamment pour les réservations et les communications liées aux séjours, demeure prioritaire. Elle est gérée en équipe afin que les demandes opérationnelles puissent recevoir une réponse rapidement.
Ma boîte de courriel directe répond à une autre réalité. Elle reçoit des suivis professionnels, des communications provenant de différentes organisations, des invitations, des documents, des informations à consulter et des messages importants qui méritent mon attention sans pour autant exiger une intervention immédiate.
Cette distinction m’aide à ne pas confondre arrivée et priorité.
Un message entre dans notre boîte et nous le lisons. Une notification apparaît et notre concentration se déplace. Une nouvelle demande trouve soudainement une place dans notre journée simplement parce qu’elle vient de se présenter. Sans vraiment nous en rendre compte, nous pouvons laisser l’ordre d’arrivée décider de notre ordre de priorité.
Ce qui arrive maintenant n’a pas nécessairement besoin de nous maintenant.
Cette idée a changé ma façon d’utiliser l’automatisation.
Une automatisation presque invisible
L’une des automatisations qui m’est le plus utile est aussi l’une des plus simples : le classement automatique de mes courriels.
J’ai créé des règles qui dirigent certaines communications reçues dans ma boîte directe vers les dossiers auxquels elles appartiennent. Elles restent disponibles et organisées jusqu’au moment où je peux réellement m’en occuper.
Pendant la haute saison, certains de ces dossiers se remplissent davantage. Je peux décider à l’avance que certaines catégories de communications professionnelles non urgentes seront traitées lorsque cette période exigeante sera passée. C’est un choix assumé de priorité, pas un oubli ni un manque d’intérêt.
Lorsque le rythme ralentit, je peux reprendre ces communications dans leur contexte et leur accorder beaucoup plus de soin que si je les avais parcourues rapidement entre deux arrivées, une décision à prendre et l’accueil des clients d’un forfait.
Pendant longtemps, j’aurais probablement associé une accumulation de courriels à du retard. Aujourd’hui, je distingue davantage le retard subi de l’attente organisée. Lorsque celle-ci est volontaire, structurée et sans conséquence sur les opérations prioritaires, elle devient simplement une façon de réserver mon énergie au travail qui demande réellement ma présence à ce moment-là.
Le coût réel des interruptions
Lorsqu’on parle d’automatisation, le premier bénéfice évoqué est généralement le temps gagné.
Une tâche qui prenait dix minutes en prend désormais deux. Une opération répétitive peut s’exécuter automatiquement. Une information peut être classée sans intervention. Ces gains sont faciles à comprendre et à mesurer.
Mais une tâche ne nous coûte pas uniquement le nombre de minutes nécessaires pour l’accomplir.
Un courriel peut prendre trente secondes à lire. Ces trente secondes peuvent pourtant nous faire quitter une conversation, une réflexion ou une situation en cours, nous entraîner vers un nouveau sujet, commencer à occuper notre esprit, puis nous obliger à revenir mentalement à ce que nous faisions auparavant.
Lorsque ces changements de contexte se répètent tout au long de la journée, nous pouvons être extrêmement occupés tout en avançant avec une concentration fragmentée.
La question qui m’aide le plus est devenue très simple :
Est-ce que cette tâche mérite mon attention maintenant?
En haute saison, la réponse est souvent très concrète. Plusieurs clients peuvent arriver simultanément à la réception. L’équipe peut avoir besoin d’une décision. Une chambre peut nécessiter une vérification supplémentaire. Les clients ayant réservé un forfait comprenant le souper peuvent être sur le point d’arriver pour leur repas.
Ces situations existent à un moment précis. Le client qui se présente aujourd’hui ne sera peut-être plus là demain. Le souper inclus dans son forfait sera servi à l’heure prévue. Une difficulté rencontrée par l’équipe mérite d’être réglée pendant qu’elle se présente.
Le courriel professionnel correctement classé possède, lui, un avantage considérable : il peut attendre.
Reconnaître cette différence fait partie de la gestion.
Être sur le terrain nourrit aussi mes décisions
Les systèmes, les rapports et les tableaux de bord m’apportent énormément d’informations. Je les utilise et j’en ai besoin. Ils ne montrent toutefois pas tout.
Participer aux opérations apporte une autre forme de connaissance. Je peux voir le rythme de plusieurs arrivées rapprochées lorsque l’établissement est complet, constater comment une procédure fonctionne réellement dans une journée très chargée, remarquer ce qui facilite le travail de l’équipe ou repérer un petit détail qui mérite une attention avant de devenir un problème.
Cette proximité avec la réalité influence ensuite mes décisions de gestion.
Elle explique aussi pourquoi je ne cherche pas à automatiser simplement pour aller plus vite. Je cherche plutôt à automatiser ce qui peut suivre une règle, être classé, regroupé ou préparé sans intervention immédiate afin de conserver de la disponibilité pour les situations qui demandent du jugement, de l’observation, une conversation ou une décision.
Toutes les minutes économisées n’ont d’ailleurs pas besoin d’être immédiatement remplies par de nouvelles tâches.
Elles peuvent aussi créer l’espace nécessaire pour mieux faire ce qui est déjà devant nous.
Choisir ce qui peut attendre
Nous valorisons beaucoup la rapidité dans le monde professionnel. Répondre immédiatement, tout traiter, rester constamment disponible et ne rien laisser en suspens peuvent facilement devenir des signes visibles d’efficacité.
Diriger une entreprise oblige pourtant à faire quelque chose de beaucoup moins visible : établir des priorités.
Tout ne peut pas être urgent au même moment. Vouloir accorder la même disponibilité à toutes les sollicitations risque même de réduire la qualité de celle que nous accordons à ce qui demande réellement notre intervention.
C’est aussi là que certains indicateurs peuvent nous tromper.
Une boîte de réception vide est facile à voir. Le nombre de messages non lus est facile à compter. Le temps de réponse peut être mesuré.
Il est beaucoup plus difficile de mesurer la valeur d’une décision prise au bon moment, d’une équipe soutenue lorsqu’elle en avait besoin, d’une demande particulière remarquée avant l’arrivée d’un client ou de quelques minutes consacrées à bien accueillir quelqu’un.
Ce qui est le plus facile à mesurer n’est pas nécessairement ce qui mérite d’être optimisé en premier.
Le véritable gain de l’automatisation tient parfois moins au nombre de minutes économisées qu’à la liberté de choisir où les investir.
En juillet et en août, je sais que certaines communications professionnelles peuvent attendre et j’organise mon travail en conséquence. Je préfère être à la réception lorsque les clients arrivent, auprès de l’équipe lorsqu’une décision doit être prise, présente pour accueillir ceux qui viennent profiter du souper inclus dans leur forfait, disponible au déjeuner et attentive à la qualité de ce que nous sommes en train de livrer.
Je ne cherche pas à donner l’impression que tout peut être fait en même temps.
Je choisis d’être pleinement là où ma présence compte.
Dans ces moments-là, l’automatisation ne me retire pas de l’action.
Elle me permet d’y rester.
