Présentement, je fais partie de deux conseils d’administration : celui de l’Association Hôtellerie du Québec (AHQ) et celui de l’Association hôtelière du Saguenay–Lac-Saint-Jean (AHSLSJ).
Ma première implication au sein d’un conseil d’administration remonte à plusieurs années. Depuis, j’ai siégé dans des contextes différents, avec des dynamiques différentes, des missions différentes. Et c’est peut-être la première chose que j’ai apprise : chaque conseil d’administration est unique. S’impliquer, ce n’est pas seulement accepter un mandat. C’est apprendre à connaître l’organisation, ses particularités, sa culture, ses forces et ses angles morts.
Plus je m’implique, plus je réalise que la gouvernance est plus complexe que je ne l’imaginais au départ. On s’engage souvent pour une mission, pour soutenir une industrie, pour contribuer à un écosystème. Mais on découvre rapidement que siéger à un conseil d’administration ne consiste pas simplement à donner son opinion autour d’une table. C’est apprendre, parfois à tâtons, à porter une responsabilité collective et à comprendre le poids réel des décisions prises ensemble.
Je ne partage pas ici des certitudes, mais bien ce que j’apprends au fil de mes mandats. Et je sais qu’il me reste encore beaucoup à comprendre.
Qu’est-ce que la gouvernance, concrètement ?
Au Québec, la gouvernance des OBNL s’inscrit dans le cadre du Code civil et des lois constitutives applicables. Mais au-delà des textes juridiques, la gouvernance représente l’ensemble des règles, des processus et des mécanismes qui permettent à une organisation d’être dirigée de manière responsable et durable.
Gouverner, ce n’est pas gérer le quotidien. Ce n’est pas approuver chaque décision opérationnelle. Gouverner, c’est orienter, encadrer, surveiller et s’assurer que l’organisation demeure fidèle à sa mission tout en protégeant ses ressources.
Avec le temps, je comprends que la gouvernance existe pour répondre à des questions fondamentales : où allons-nous ? Utilisons-nous nos ressources de manière responsable ? Sommes-nous conformes aux lois ? Servons-nous réellement notre mission ?
Le conseil d’administration devient alors une forme de garde-fou collectif. Il n’est pas là pour tout contrôler, mais pour s’assurer que l’organisation avance avec cohérence.
Gouverner n’est pas gérer
L’une des premières choses que j’ai dû intégrer, c’est la distinction entre gouverner et gérer.
La direction générale gère les opérations quotidiennes. Elle embauche, supervise, exécute le plan stratégique. Elle est dans l’action.
Le conseil d’administration fixe les orientations, approuve les grandes décisions, supervise la conformité et évalue la direction générale. Il ne devrait pas faire de microgestion.
Comme gestionnaire, j’ai l’habitude d’entrer dans le détail. Comme administratrice, j’apprends à prendre du recul. L’équilibre demande de la discipline, de la confiance et beaucoup de dialogue.
L’administrateur : une responsabilité partagée
On accepte souvent de siéger à un conseil par attachement à la mission. Ce que l’on mesure moins au départ, c’est la portée juridique et morale de cet engagement.
Un administrateur agit comme fiduciaire et mandataire. Il doit agir dans le meilleur intérêt de l’organisation et représenter la collectivité ou les membres. Les décisions adoptées par le conseil engagent l’ensemble des administrateurs.
L’ignorance n’est pas une protection juridique. Cela peut sembler dur, mais c’est une réalité.
Il existe toutefois une nuance essentielle : la dissidence. Si un administrateur est en désaccord fondamental avec une décision qu’il juge risquée ou contraire à l’éthique, il doit faire noter clairement sa dissidence au procès-verbal. Sinon, il est présumé solidaire de la décision adoptée.
Cette précision est technique, mais elle est cruciale pour tout nouvel administrateur. La solidarité ne signifie pas se taire. Elle signifie assumer collectivement les décisions, tout en ayant le courage d’exprimer un désaccord lorsque nécessaire.
L’éthique : une cohérence au quotidien
On pense souvent aux conflits d’intérêts lorsqu’on parle d’éthique. Ils doivent être déclarés et consignés.
Mais l’éthique va plus loin. Elle inclut la confidentialité, la loyauté envers l’organisation, la cohérence entre les valeurs affichées et les comportements réels, et la protection de la réputation collective.
Un code d’éthique n’est pas qu’un document administratif. Il sert de repère lorsque les décisions deviennent complexes.
Ce que j’apprends, c’est que l’éthique n’est pas un texte. C’est une posture.
Composition du conseil : compétences et diversité
On oppose parfois représentativité et compétences. Pourtant, les deux peuvent coexister.
Un conseil d’administration a besoin de compétences en finances, en gestion des risques, en ressources humaines et en stratégie. Mais il gagne aussi en richesse lorsqu’il est composé de profils variés : femmes et hommes, générations différentes, parcours professionnels distincts.
La diversité améliore la qualité des décisions. Elle oblige à élargir la réflexion. La recherche de compétences ne devrait jamais devenir un prétexte pour homogénéiser les conseils.
Gestion des risques et Loi 25
La gestion des risques ne se limite pas aux finances.
Elle inclut la cybersécurité, la fraude, le harcèlement, la dépendance à certaines sources de revenus, la relève de la direction générale et la protection des renseignements personnels.
Au Québec, la Loi 25 impose des obligations claires en matière de collecte, de conservation et de destruction des données personnelles. Les conseils d’administration doivent s’assurer qu’un responsable de la protection des renseignements personnels (RPP) est désigné et que des politiques adéquates sont en place.
Ces enjeux peuvent sembler techniques. Pourtant, ils font désormais partie intégrante des responsabilités d’un conseil.
Excédents et pérennité
Un mythe persiste : un OBNL ne devrait pas faire de profits.
Le but n’est pas le profit, mais le profit est nécessaire au but.
Une organisation qui ne génère jamais d’excédent devient vulnérable. Sans fonds de roulement, sans fonds d’urgence, sans capacité d’investissement, elle dépend constamment de facteurs externes.
Le conseil n’est pas là pour maximiser un surplus, mais pour assurer la pérennité. Constituer des réserves responsables, c’est protéger la mission à long terme.
Les comités : approfondir sans improviser
Une grande partie du travail d’un conseil se fait en comité.
Comité de gouvernance et d’éthique. Comité finances et gestion des risques. Comité ressources humaines.
Les comités analysent en profondeur et formulent des recommandations. Le conseil décide.
Cette structure permet d’éviter que les réunions deviennent improvisées et favorise une réflexion plus structurée.
Le rôle de la présidence
La présidence occupe une place délicate.
Elle n’est pas le patron de la direction générale — c’est l’ensemble du conseil qui exerce cette autorité — mais elle agit comme lien principal entre le conseil et la direction.
Une relation saine entre la présidence et la direction générale stabilise l’organisation. À l’inverse, une dynamique fragile peut créer des tensions invisibles mais bien réelles.
La présidence doit favoriser un climat respectueux, structurer les échanges et maintenir le cap stratégique.
L’autoévaluation : accepter de se regarder
Un conseil devrait périodiquement s’évaluer.
Sommes-nous bien préparés aux rencontres ?
Les nouveaux administrateurs sont-ils bien intégrés ?
Respectons-nous nos rôles respectifs ?
Avons-nous les bons outils ?
L’autoévaluation peut être inconfortable. Elle demande d’accepter que tout n’est pas parfait. Mais elle permet de progresser.
Une organisation qui souhaite évoluer doit accepter de regarder ses propres pratiques avec honnêteté.
Capital humain : un enjeu stratégique
Les ressources humaines ne relèvent pas uniquement de la direction générale.
Le conseil embauche et évalue la direction. Il approuve les grandes politiques. Il doit s’assurer que l’organisation dispose des talents nécessaires pour réaliser sa mission.
Dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, ignorer cet enjeu serait risqué. Les équipes ne sont pas une dépense à contrôler, mais un actif stratégique.
Ce que j’en retiens
Plus j’avance, plus je comprends que la gouvernance repose sur quelques principes exigeants : clarté des rôles, rigueur des processus, courage d’exprimer une dissidence lorsque nécessaire, discipline financière et intégrité personnelle.
La gouvernance n’est pas spectaculaire. Elle est méthodique. Elle demande d’écouter, de débattre, d’accepter parfois de ne pas avoir toutes les réponses et d’assumer collectivement les décisions prises.
Mieux comprendre la gouvernance, ce n’est pas complexifier nos organisations, c’est les protéger : protéger leur mission, leurs équipes et la confiance qu’on leur accorde. Et au fond, c’est peut-être cela, gouverner : accepter de porter quelque chose qui nous dépasse.
